闲聊：为什么开发了培训系统

2010-01-13 18:58:50 来源：服务社

从我们的第一个版本F9.8推出时，就包括了“培训系统”，很多用户对这个系统有点陌生，但用过之后感觉很好，问我们怎么想起做这个产品。实际上，开发OA、HR是因为用友对我们的勒索，而开发培训系统是因为我们工作中的经历。

以前，我在超市管仓库、管配送中心、做店长时，经常遇到这样的问题，缺员工了，招来后却无法给员工及时、完整的培训，因为员工是随时来的，不可能今天来二个人培训一次、明天来三个人再培训一次，公司不可能有这么多培训讲师。但是不培训就上岗问题更大：每个员工都很重要，千万不要认为一个理货员、一个仓库保管员的工作那么普通，有什么重要的？要知道，顾客在店里看到的是理货员，而不是公司的总经理，顾客对这个超市的印象就来自于这些普通员工，而不是企业的高层。这些普通员工的工作态度和素质，对于企业至关重要。但即使是一个普通理货员，需要培训的内容也是很多的，绝不是十节八节课可以讲完的。比如：要让新员工知道，当有顾客询问时，如果不清楚，不能只说“不知道”，但也不能胡说，更不能对顾客讲“你找别人去吧”，应当主动找一个明白的员工到顾客面前，回答顾客的问题。又比如：上货的时候有时有粉尘（比如面粉），容易打喷嚏，必须学会怎样打喷嚏：应当侧过身、捂住嘴（千万不能面向顾客和商品），然后再去洗手，不能不洗手继续理货……要让每个员工从内心里明白，这不是鸡毛蒜皮，而是非常重要的工作规范。所以，无数的内容要培训、并且要对新员工随时培训，靠人工培训方式是不可能做到的。

后来我负责开新店，要负责开店的所有工作，包括卖场布局设计、商品选择、陈列、定价、现场施工、员工安排……培训问题更突出了：新店工作比较复杂，各种事情都可能发生，所以需要训练有素的员工，但新店的新员工比例很大，问题就更多……那时没办法，只好尽可能找其他店借调老员工、以便让老员工能带新员工。我只能花言巧语、甜言蜜语找各个店的店长借人，如果不给，那我就翻脸、恶言恶语要人，直到他们烦得受不了、把人给我为止。但这也不是个长久之计，再说，即使不开新店，平时也总会有新员工需要培训，而且，老员工也需要持续的培训才能有提高。所以，真的很头痛。

2001年，要去美国看看那里的零售业情况，签证之类一切顺利，9月10日下午到了洛杉矶，准备11日上午去纽约，机票早订好了。11日早晨吃早点时，看到电视里一个飞机撞了大楼、接着又撞了一个，我已经无数年不用英语，早就忘干净了，上飞机前只复习了0到9这些数字怎么说、怎么砍价防止被美国佬骗走$，电视里说什么没听懂，我以为是好莱坞新大片，还在感慨美国佬真有想象力，怎么想出这么个创意。过了一会儿听到满楼道里的美国人都在大喊大叫，但没听明白，问了一个英语好的华人，才知道我们马上要去的世贸中心真的被飞机撞了——后来才知道这创意是塔利班想的。我也郁闷，我一共只有过三次要出国：第一次差二天办签证时，中国驻南联盟使馆被美国“误炸”了，没去成；第二次，差五天办签证时，中国和美国在南海飞机撞了，又没去成。这第三次，刚踏上美利坚合众国，它又出事了。想想还是北京超市发的李燕川总经理运气好，我俩这次是一起办好的签证，结果他临时有事没去成。

这事百年不遇，所以一切全乱了，我立刻给一个离纽约近的同学打电话，想让他赶快开车去纽约给我拣点世贸中心的砖头、钢材之类的，做个纪念。结果打不通。然后航班全取消了，我们的行程也全作废了，不知道该去哪了。此后就开始了在美国的迷航之旅（比陈水扁“总统”的迷航厉害多了）。白天开车乱跑，晚上哪也去不了，只能闷在酒店里。同行的一位做房地产的黄总，时差一直倒不过来，他有午睡的习惯，到了半夜一二点就认为该午睡了，只有这时能休息一会，其它时间都睡不着。一天晚上我知道他肯定没睡，去他的房间找他，敲门没反应，又砸了几下门他才伸出脑袋，说他在看电视，声音大，没听见敲门。我心想您老的英文0到9都听不明白，就问他能看什么，他说可以点播节目。他有点福建口音，我没听清，于是他摆正口形，告诉我：可以“点播”——“点播”这二个字就象“点”在我脑袋里面，我突然想到，如果把培训内容都做成视频、让员工按自己的学习进度来点播，这样不就可以很容易随时培训了吗？（那时我可能确实被员工培训的事折腾得魔障了、总想着这事）

后面几天里，我把想法一点一点整理、记录下来。过了几天，恢复了一些航班，我们可以回国了。不过，当时塔利班说：“任何从美国本土起飞的飞机都可能成为攻击的目标”，所以在飞机上，同伴们话很少。我闲着没事，就继续想这个培训系统应当怎样做，顺便在我的小本上记下来，等飞机在日本降落（转机）时，大致思路就整理出来了，我已经能确认这就是个非常完美的培训方式。

回来后就开始着手做，但那时技术上有很多问题，当时考虑了很多方法，如VOD等（当时还去找了豪杰解霸联系），但网络、存储、软件、计算机性能方面都有很多障碍。不过，IT行业真是伟大，发展得很快，很多问题后来都解决了。我们不但可以对内部员工进行培训，还可以对供应商的人员进行培训，后来又加上了答疑、评价、监督检查等各种功能。员工在店里就可以随时学习、不用再按指定时间跑到总部来；培训讲师也不必再做重复性的工作，可以专心做好课件；成本也比人工培训低得多，一台电脑一年的培训量就可以达到2000多个课时，一间不到20平米小房子就可以放上十台电脑，足以完成1000人每年二十个课时的培训量；关键是，员工可以随时培训、并且是按自己的进度培训。

实际上，现在已经有一些优秀的企业在使用这样的培训方式，比如在沃尔玛，每个店都有一个称为MLC（My Learning Center）的房间，员工可以在这里可以坐在电脑前，在系统中接受培训。

采用培训系统，无论是效率还是效果都比人工培训方式好得多。我们做过一个实例：2008年在做协同商务系统时，一期要实施二十家企业（还专门找了一些管理比较规范的企业，如百事可乐、铜牛制衣等），当时用现场培训的方式，在我们的培训教室对这些企业的相关人员做了现场集中讲解。结果，在系统使用过程中，我们接到了130多个咨询电话，平均一个企业近7个电话。二期我们决定同时实施450企业，用培训系统培训，每个企业只给了他们一张A4纸大小的说明，告诉他们怎样用培训系统，让他们自己上网听课，结果这次我们接了700多个咨询电话，平均每个企业只有1.6个，比现场培训时大大减少。这说明用培训系统学习更容易，即使一遍听不明白，也可以随时重新听，所以问题自然就少很多。而且我们也省事——不用人去讲课了。

记得很多年前，有一次去九华山庄开会，当时北京类似的会所很多，路上董事长聊起为什么来这里，随口说了一句“其实九华山庄的员工也就是从外面招来的一些很一般的小孩，但他们把这些员工培训得不一般，所以这个企业也就不一般了”，这句话我印象深刻（我到了那里就非常认真地观查了他们的员工）。我相信，员工培训是企业最有价值的投资和最有远见的工作，对员工的持续培训可以直接提升企业的管理水平，同时也体现了企业对员工的关注，员工喜欢在那些能得到规范培训的企业中工作。

所以，虽然用友之类的所谓大ERP软件商都没有推出这样的产品，但是我们认为这个产品对用户是很重要的，所以我们开发出来，并免费提供给大家。